Zelforganisatie. Veel bedrijven willen het zich eigen maken en wagen een sprong in het diepe.Door het gemis aan kennis en ervaring trapt men tijdens het proces naar zelforganisatie vaak in één van de valkuilen. Welke valkuilen zijn dat? Hoe kunnen we er rekening mee houden? En, nog belangrijker, hoe kunnen we deze valkuilen vermijden?

De negen meest voorkomende valkuilen zijn:

 

  1. (Te) Frequente wisseling van teamleden

Eén van de belangrijkste basiswaarden van zelforganisatie is vertrouwen tussen teamleden. Vertrouwen opbouwen kost tijd. Je leert elkaar geleidelijk kennen, waardoor je stukje bij beetje ontdekt wat iedereen kan en wil bijdragen. Pas dan kan je elkaar gemakkelijker aanspreken en helpen wanneer iets niet goed gaat. Op het moment dat er nieuwe mensen in een team komen, moet dit onderling vertrouwen opnieuw worden opgebouwd. Dat is wel mogelijk, maar bij frequente teamwisselingen verliest de langstzittende garde de energie om daar telkens opnieuw in te investeren. Zo ontstaan er twee groepen: een nieuwe en de oude lichting, en dat ondermijnt de teamverantwoordelijkheid.

  1. Géén organisatie door het management

Zelforganisatie betekent niet dat het management niks meer hoeft te organiseren, maar dat het op een andere manier en plek kan. Daar waar verantwoordelijkheden in hiërarchische organisaties bij de leidinggevenden of de directie ligt, is dit in een zelforganisatiesysteem bij het team belegd, bij de mensen zelf. Dit behoeft facilitering, zodat medewerkers op de taken die voorheen bij de leidinggevende lagen, voorbereid zijn en daarin kunnen groeien. Daarnaast moet het team een beroep kunnen doen op bepaalde specialismen die ontbreken binnen het team, zoals bijvoorbeeld een HR-specialist. Zo kan het team zich blijven focussen op haar primaire taak. De Go4People Way of Working is hierin onderscheidend oplossingsgericht. Dit is waar we echt goed in zijn.

  1. Ingrijpen door leidinggevende of directie

Zoals eerder genoemd is vertrouwen een belangrijke basiswaarde voor zelforganisatie. Niet alleen binnen het team, maar ook vanuit de leidinggevenden. In onrustige situaties, bijvoorbeeld wanneer resultaten achterblijven op de KPI’s, kunnen voormalig leidinggevenden nerveus worden en alsnog ingrijpen. Wanneer dit gebeurt is het reeds opgebouwde vertrouwen vanuit het team meteen weg.

  1. Team blijft doorhobbelen

Teams kunnen snel weer in de oude manier van werken vervallen, vóór het zelforganisatieproces.

Dit gebeurt vaak in groeiende organisaties, waar teams al behoorlijk zelfstandig werken. Het werk wordt nog steeds onderling verdeeld en men hobbelt verder. Pas wanneer een nieuwe situatie zich voordoet (een uitbreiding van de opdracht of bij veranderende kwaliteitseisen), ervaart het team dat ze eigenlijk helemaal niet zo zelforganiserend zijn. Vaak vallen ze dan terug in de oude vorm door een beroep te doen op de leidinggevende.

  1. Informeel leiderschap

Eén persoon vervult op een informele wijze toch de leiderschapsrol binnen een team. De kans bestaat dat andere teamleden dan niet hun verantwoordelijkheid nemen, waardoor geen gebruik wordt gemaakt van de collectieve kracht van het team.

  1. Duikgedrag

Indien iemand binnen het team achterblijft in performance, weet men niet hoe hiermee omgegaan moet worden. Dit komt voornamelijk voor bij laagvolwassen teams. Het levert frustratie op bij mensen die hard hun best doen en kan ervoor zorgen dat relaties dermate verstoord raken, dat herstel niet meer mogelijk is. Dit behoeft goede begeleiding, zodat het tijdig en op de juiste manier besproken kan worden.

  1. Oud HR-instrumentarium

HR-instrumenten blijven vormgegeven vanuit een hiërarchie. Bij zelforganisatie verwacht je verantwoordelijkheden van teamleden. Er wordt verlangd dat ze eigenaarschap tonen, waardoor het vreemd zou zijn en zelfs onwenselijk is, dat een leidinggevende op afstand een eindejaarsbeoordeling geeft. Als je de groep verantwoordelijk maakt, is het belangrijk de groep te laten beoordelen, en niet alleen het individu. 

  1. Hoe ga je om met talenten?

Voor een organisatie is het belangrijk dat echte talenten, mensen met potentie voor midden of hoger management, naar voren komen. Maar door zelforganisatie is het lastig deze personen in beeld te krijgen. Met een leidinggevende op grote(re) afstand is het de vraag wie deze talenten gaat opmerken.

  1. Waardering

In een hiërarchische organisatie komt waardering vanuit de top, maar binnen zelforganisatie zit de leidinggevende op te grote afstand om deze rol in te vullen. Tevens blijkt dat waardering vanuit collega’s als minder waardevol wordt ervaren, omdat er verschillend wordt gekeken naar het gewicht van de diverse factoren. Het is het van belang dat waardering niet alleen gericht is op KPI’s, maar ook op bijvoorbeeld (de wijze van) samenwerking.  Ook dit is essentieel voor een goede prestatie en waardering voor deze bijdragen is belangrijk.

 

De Go4People Way of Working is erop gericht om al deze valkuilen te vermijden of te herstellen. Wij hebben een integrale aanpak (HR, procesbegeleiding en teamcoaching) ontwikkeld, zodat we in verschillende bedrijfsprocessen kunnen interveniëren. De begeleiding is voor elke organisatie uniek en zal in samenspraak met de klant op maat worden gemaakt. Wil je ook het proces naar zelforganisatie oppakken, waar weet je niet hoe? Neem dan contact met Els Putker op, via onderstaand contactformulier.

Contactformulier
Vul je naam in alsjeblieft!
Vul alsjeblieft je telefoonnummer in
Voer hier je bericht in